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某百强地产上市集团战略规划管理咨询项目

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案例简介

    客户是全国房地产行业百强企业,于2011年成功登陆港股上市。业务涉及城市综合体的开发及营运、中高档住宅物业的开发及销售。目前,处于由中小型开发商向规模增长转型期,如何准确定位以实现顺利跨越;高管磨合期,如何顺利度过成为急需解决的问题。

    睿信咨询总结企业发展历程,明确提出企业五大战略核心矛盾;以深刻的外部分析与内部资源、评估为基础,梳理战略发展方向,包括业务组合、发展节奏、发展目标、整体战略定位等,并提出四大战略主题、九大行动计划。

咨询需求

1、统一共识,明确上市之后发展节奏与目标

  • LM集团明确了城市综合体和中高端住宅开发的双轮驱动战略,但如何结合公司资源和能力评估,并在对外部环境分析的基础上,结合上市为LM明确未来战略方向,确定未来3-5年的战略目标和发展节奏?

  • 集团的高管团队组建时间较短,仍处于融合之中,原先企业的战略模式烙印深刻,如何结合LM特色来修正自身理解?

2、创新商业模式

  • 百亿之后,LM未来的发展增长方向是什么?做小一号的万达、龙湖?还是探寻自身独特的商业模式?;

  • 对于城市综合体开发模式,如何结合自身资源与能力形成资金平衡模式?

3、战略路径规划和能力模型

  • 明确LM要实现快速扩张,如何进行战略分解落实,并明确未来发展路径和能力提升方向;

  • 明确其在区域发展、产品定位、价值链定位上的组合

4、定资源配置保障

  • 制定战略分解计划,同时明确相关资金、人才、土地资源配置、激励机制,保障战略的落地;

咨询方案全部关闭全部展开

1、核心判断
  • 市场波动风险预期加大,融资环境趋紧,加大商业持有、二三线市场是寻求规模突围和规避行业风险的重要趋势

  • 一线城市中心土地资源枯竭,卫星城与新城尚有大量开发机会;二三线城市处于跑马圈地阶段,大规模开发机会旺盛

  • 竞争方式走向融合,1、控制土地资源;2、提升运营周转能力;3、租售平衡或轻资产方式持有优质物业

  • 物业持有的资金瓶颈,规模的马太效应,弱市下对于高周转提出更高的要求

  • LM集团成功登陆H股,从资本市场要求来看,模式成熟,能力突出;强中做大,实现有质量增长是资本市场核心关注点


2、总体思路(历时4月)

战略地图示意

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3、明确的方案结果
  • 《集团战略规划咨询项目战略评估报告》

总结LM集团的战略优势及发展基因,同时有针对性的提出企业在战略执行过程中,遇到的五大战略核心矛盾:战略共识VS个人理解、高毛利VS低效率、品质VS周转VS成本、商业地产VS投入不足、战略方向VS落地机制...

  • 《集团战略规划咨询项目战略规划报告》

针对战略评估过程中LM集团面临的核心矛盾,结合外部市场环境变化和标杆经验借鉴,重新梳理了公司战略发展方向,明确了其未来3-5年的业务组合、发展节奏、发展目标、整体战略定位,并提出四大战略主题:双聚焦推动高周转、客户导向的高品质、精品商业长期增值、资金平衡的轻资产以支撑战略目标的实现...

  • 《集团战略规划咨询项目战略保障报告》

为保障战略的落地,针对核心能力提升方向,提出九大行动计划落实到各部门,方案制定过程中,通过与各级部门负责人多轮沟通,让各级管理人员和员工对集团的战略深刻理解,以确保行动计划与科学性和可执行性...


4、持续合作
  • 集团组织绩效管理

  • 城镇综合体发展模式研究

  • 集团年度战略回顾

  • 年度战略研讨会专家支持


咨询效果

1、统一集团中高层战略共识

  • 方案制定过程中,通过组织战略研讨的方式,明确核心战略议题,以客户自身的思考为主,进行讨论和完善,并逐步对战略思路达成一致;

2、战略落地计划制定与实施

  • 基于战略主题及年度战略目标,将未来1-2年需要完成的31件核心工作分解落实到各个部门;

  • 与各个部门负责人自上而下,自下而上充分沟通的基础上,将战略计划落实到各个部门,作为年度考核的重要依据

3、形成长期合作

  • 在整体战略规划制定的基础上,为客户在绩效管理、城镇综合体发展模式研究等模块持续提供管理咨询服务,并定期为客户进行战略审计,参与战略研讨会;

4、提供连续的专项服务:

  • 年度战略研讨会

  • 年度战略回顾

  • 绩效方案设计

  • 城镇综合体发展模式


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