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全国TOP3地产集团组织管控和运营流程咨询项目

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案例简介

    客户是全国TOP3地产集团下属区域事业部,成立于2003年,目前已经形成了以省会城市为核心,辐射省内4个城市的布局。近两年,事业部销售额均居全省第一,近年业绩增长迅速,计划3年内达成200亿销售额的目标。

    省会城市公司代行事业部总部职能,对各城市公司一贯充分授权,仅在投资、销售、财务等环节的管控力度较强。在开发规模快速增长的情况下,事业部人数增加、管理幅度增加,因此需要对事业部合城市公司间管理界面进行明确划分,以提升组织效率;为避免规模扩张带来的质量风险,通过计划、流程的优化,实现标准化精细化管理。   

    睿信咨询基于事业部当前战略需要,确定“战略管控与关键风险点控制并重“的管控模式,并据此设计组织架构及权限划分界面;搭建管理型运营管理体系,中短期内重点推进“两计划三会议一报表”;结合现有制度流程建设情况、执行情况及标杆企业经验,梳理各业务部门核心工作程序及相应的标准,搭建制度流程体系。

咨询需求

1、明确边界,控制风险

    在开发面积成倍增长的要求下,事业部面临团队人数增加、管理幅度提升的挑战,需要明确事业部和城市公司之间的管理界面,做到分工明确。

    通过强化总部职能建设,一方面,控制扩张过程中的风险,另一方面,实现组织能力、管理能力的积累。

2、有序开发,提升效率

    并行运作的项目数量显著增加,对事业部的资源分配能力、协调能力要求提升,应通过计划运营体系的搭建,实现对项目运作情况的实时监控,加快对突发情况的反应效率,提高不同专业条线的协同配合程度,及时调整事业部的资源分配方案,保障工作的有序、高效开展。

3、建立标准,保障品质

    通过搭建流程体系,明确项目运作的步骤及相应的规范,统一项目运作的要求和标准,以过程控制为手段,规避不同区域、不同时间节点、不同管理团队导致的管理差异性,保障全省范围的项目品质。

咨询方案全部关闭全部展开

1、核心判断

事业部中短期战略导向为规模优先、区域聚焦、品质提升。组织管控模式的设计基调为战略管控与关键风险点控制并重。

事业部总部定位于资源共享平台、标准建设平台、专业支持平台,各城市公司定位于项目操作平台和利润中心。

计划运营职能的缺失,导致高管团队陷于日常协调工作,部门间自主沟通不畅。

制度流程不明确,导致项目操作随意性较大,项目管理水平受项目团队管理能力影响明显。

2、组织管控

组织管控:

1)组织结构上,事业部总部与省会城市公司保持合并运作;

2)部门职能上,关键的业务部门实行内部“管办分离”,即部门内部设置专业的项目团队(负责本地项目管理)和城市公司管理团队(负责城市公司项目管理、本专业标准化研究),并且增加计划运营管理团队;

3)管控边界上,强化事业部对重点项目的设计方案、大额采购、重大变更签证等关键事项的管理。

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3、计划运营体系

计划运营:搭建管理型运营管理体系,中短期内重点推进“两计划三会议一报表”,即:公司计划+项目计划;城市公司月度会议+事业部月度会议+事业部季度会议;运营月报。通过会议和报表,对项目计划、公司计划的执行情况进行及时跟踪监督,制定计划纠偏方案或调整工作计划,使项目开发情况可控。

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4、流程优化

    流程体系:结合现有制度流程建设情况、执行情况及标杆企业经验,针对各业务部门的核心工作事项,梳理工作程序及相应的标准,搭建制度流程体系。

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5、方案成果

    组织管控:通过权责手册和职责说明书,明确:事业部与城市公司的管理界面、各业务部门的职能界面、各岗位的工作界面。

    计划运营:通过计划运营管理方案及配套的制度流程,明确计划运营体系的运作机制。

    流程体系:通过61支制度流程,明确各业务部门关键工作的操作程序及相应标准。

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咨询效果

1、“总部职能”得到加强:

    关键业务部门进行了人员扩充,强化了对城市公司关键业务关节的审核,提升了管理标准、工作标准建设的力度

2、运营效率得到提升:

    明晰了事业部和城市公司间、部门间的工作界面,界定了工作流程和标准,减少了推诿扯皮现象,提升了工作效率

    部门间协调的主动性得到了加强,需要高层领导协调的事项减少,会议效率得到明显提高

    提升了项目开发的计划性和预见性,提高了项目运作效率

3、保障了项目品质:

    统一了操作标准和规范,为项目品质的稳定和提升奠定了基础

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